1. BusinessManagement6 कानूनी प्रबंधन प्रदर्शन प्रबंधन को प्रभावित करता है

हरमन एग्यूनिस द्वारा

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के कार्यान्वयन से संबंधित मुकदमेबाजी के मामले में छह महत्वपूर्ण सिद्धांत अक्सर सामने आते हैं: इच्छाशक्ति, लापरवाही, मानहानि, गलत बयानी, प्रतिकूल प्रभाव, और अवैध भेदभाव।

जब चाहेंगे नौकरी से निकाल देंगे

इच्छानुसार रोजगार में, नियोक्ता या कर्मचारी किसी भी समय रोजगार संबंध समाप्त कर सकते हैं। इस प्रकार के रोजगार संबंध नियोक्ताओं को यह निर्धारित करने में काफी अक्षांश देते हैं कि क्या, कब और कैसे प्रदर्शन को मापना और पुरस्कृत करना। इस प्रकार, एक नियोक्ता संभावित रूप से किसी भी प्रदर्शन की समस्याओं का दस्तावेजीकरण किए बिना रोजगार संबंधों को समाप्त कर सकता है।

इन परिस्थितियों में किसी कर्मचारी को समाप्त करने की संगठन की क्षमता के बारे में दो अपवाद हैं:

  • संगठन में अन्य लोगों के साथ बातचीत से या कंपनी के प्रलेखन में पाई गई जानकारी (उदाहरण के लिए, कर्मचारी पुस्तिका) से प्राप्त एक निहित अनुबंध हो सकता है जो यह दर्शाता है कि कर्मचारियों को केवल कारण के लिए समाप्त किया जाएगा। किसी कर्मचारी को समाप्त करने के बारे में निर्णय सार्वजनिक नीति के संभावित उल्लंघन पर विचार करना चाहिए।

लापरवाही

कई संगठन अपने कर्मचारी मैनुअल, रोजगार अनुबंध या अन्य दस्तावेजों में एक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली की रूपरेखा तैयार करते हैं। जब सिस्टम को ऐसे दस्तावेजों में वर्णित किया जाता है और वर्णित के रूप में लागू नहीं किया जाता है, तो कानूनी समस्याएं उत्पन्न होती हैं।

उदाहरण के लिए, इस बात का विवरण हो सकता है कि प्रदर्शन के मुद्दों पर चर्चा करने के लिए कितनी बार मूल्यांकन होता है, या कितनी बार पर्यवेक्षकों और कर्मचारियों को औपचारिक रूप से मिलना है। यदि कोई कर्मचारी वह प्राप्त करता है जो वह मानता है कि एक अनुचित प्रदर्शन मूल्यांकन है और प्रणाली को लागू नहीं किया गया है जैसा कि अपेक्षित था, तो वह संगठन की ओर से लापरवाही के आधार पर प्रणाली को चुनौती देने में सक्षम हो सकता है।

मानहानि

मानहानि असत्य, प्रतिकूल प्रदर्शन जानकारी का खुलासा है जो एक कर्मचारी की प्रतिष्ठा को नुकसान पहुंचाती है।

मानहानि परिभाषित

एक कर्मचारी यह तर्क दे सकता है कि संगठन ने उसे बदनाम किया यदि नियोक्ता प्रदर्शन मूल्यांकन के दौरान झूठी या अपमानजनक जानकारी देता है, या लापरवाही से या जानबूझकर इन बयानों को तीसरे पक्ष को संचारित करता है, जैसे कि संभावित भविष्य के नियोक्ता, इस प्रकार कर्मचारी को नुकसान पहुंचाने के लिए। या प्रतिष्ठा की हानि।

मानहानि की परिभाषा में असत्य जानकारी का खुलासा शामिल है। मानहानि तब हो सकती है जब किसी कर्मचारी का मूल्यांकन उन व्यवहारों के आधार पर किया जाता है जो अप्रासंगिक हैं और नौकरी से संबंधित नहीं हैं, जब एक मूल्यांकनकर्ता में ऐसी जानकारी शामिल नहीं होती है जो खराब प्रदर्शन की व्याख्या या औचित्य साबित करेगी, या जब एक मूल्यांकनकर्ता औचित्य के लिए एक पूर्व मूल्यांकन को संशोधित करता है। बाद में कर्मचारी के खिलाफ प्रतिकूल कार्रवाई की गई।

खराब प्रदर्शन के बारे में जानकारी स्पष्ट रूप से प्रलेखित होने पर मानहानि नहीं होती है।

बहकाना

जबकि मानहानि असत्य प्रतिकूल जानकारी का खुलासा करने के बारे में है, गलत बयानी असत्य अनुकूल प्रदर्शन का खुलासा करने के बारे में है, और यह जानकारी दूसरों के लिए जोखिम या नुकसान का कारण बनती है।

जब एक पिछले नियोक्ता एक पूर्व कर्मचारी के लिए एक चमकदार सिफारिश प्रदान करता है जो वास्तव में खराब प्रदर्शन के कारण समाप्त हो गया था, तो वह नियोक्ता गलत बयानी का दोषी है।

प्रतिकूल प्रभाव / अनजाने में भेदभाव

प्रतिकूल प्रभाव, जिसे अनजाने में भेदभाव भी कहा जाता है, तब होता है जब प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली एक संरक्षित वर्ग जैसे लिंग या नस्ल पर अनजाने में प्रभाव डालती है।

एक आम गलत धारणा के विपरीत कि "वर्ग" केवल जातीय अल्पसंख्यकों या महिलाओं को संदर्भित करता है, प्रतिकूल प्रभाव तब भी होता है जब उदाहरण के लिए, पुरुषों को महिलाओं की तुलना में लगातार कम प्रदर्शन रेटिंग प्राप्त होती है। दूसरे शब्दों में, एक संरक्षित वर्ग एक सामान्य विशेषता वाले लोगों का एक समूह है जो उस विशेषता के आधार पर भेदभाव से कानूनी रूप से सुरक्षित हैं।

इसलिए यदि श्वेत पुरुषों का एक समूह लगातार कम प्रदर्शन स्कोर प्राप्त करता है, तो इसका प्रतिकूल प्रभाव पड़ता है क्योंकि ये व्यक्ति एक वर्ग की एक ही विशेषता (पुरुष) को साझा करते हैं जो संरक्षित है (वह है, सेक्स)।

गैरकानूनी भेदभाव / असमान उपचार

अवैध भेदभाव, जिसे असमान उपचार भी कहा जाता है, का अर्थ है कि चूहे विभिन्न कर्मचारियों को विभिन्न कारकों के आधार पर स्कोर प्रदान करते हैं जो प्रदर्शन से संबंधित नहीं हैं, जैसे कि दौड़, राष्ट्रीयता, रंग, या जातीय और राष्ट्रीय मूल। इस तरह की रेटिंग के परिणामस्वरूप, कुछ कर्मचारियों को दूसरों की तुलना में अधिक प्रशिक्षण, प्रतिक्रिया या पुरस्कार प्राप्त होते हैं।

अवैध भेदभाव को आमतौर पर असमान उपचार के रूप में जाना जाता है क्योंकि कर्मचारियों का दावा है कि उन्हें जानबूझकर उनके लिंग, नस्ल, जातीयता, राष्ट्रीय मूल, आयु, विकलांगता स्थिति या कानून के तहत संरक्षित अन्य स्थिति के कारण अलग तरह से व्यवहार किया गया था।

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणालियों से जुड़े अधिकांश कानूनी मामलों में असमान उपचार का दावा शामिल है। एक कर्मचारी क्या कर सकता है, उदाहरण के लिए, उसे लगता है कि उसे गलत तरीके से कम प्रदर्शन स्कोर दिए गए थे और पदोन्नति के लिए छोड़ दिया गया था क्योंकि वह एक महिला है?

ऐसा दावा करने के लिए, एक कर्मचारी भेदभाव के प्रत्यक्ष प्रमाण प्रस्तुत कर सकता है, जैसे कि एक पर्यवेक्षक जो सेक्सिस्ट टिप्पणी करता है, जिसने प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रिया को प्रभावित किया हो सकता है। वैकल्पिक रूप से, उसे निम्नलिखित मुद्दों के बारे में सबूत देने की आवश्यकता है:

  • वह एक संरक्षित वर्ग की सदस्य है। एक प्रदर्शन मूल्यांकन के परिणामस्वरूप उसे एक प्रतिकूल रोजगार निर्णय का सामना करना पड़ा (पदोन्नति के लिए छोड़ दिया गया था)। उसे पदोन्नति के लिए नहीं छोड़ना चाहिए था क्योंकि उसके प्रदर्शन का स्तर पदोन्नति का हकदार था। पदोन्नति किसी को नहीं दी गई थी, या यह एक कर्मचारी को दी गई थी जो एक ही संरक्षित वर्ग (यानी, एक अन्य महिला) का सदस्य नहीं है।

यदि कोई कर्मचारी इस तरह के सबूत प्रदान करता है, तो नियोक्ता को इस महिला कर्मचारी को पदोन्नति नहीं देने के लिए एक वैध और गैर-लाभकारी कारण स्पष्ट करना चाहिए। आमतौर पर, इसमें एक कारण होता है जो स्पष्ट रूप से प्रदर्शन से संबंधित होता है।

यह वह बिंदु है जिस पर नियोक्ता एक ऐसी प्रणाली को डिजाइन और कार्यान्वित करने से लाभान्वित होते हैं जो सभी कर्मचारियों के साथ लगातार उपयोग की जाती है - सुनहरा नियम। इस तरह की प्रणाली कानूनी रूप से रक्षात्मक है, और कोई भी निर्णय जो सिस्टम से उत्पन्न होता है, जैसे कि पदोन्नति के निर्णय भी रक्षात्मक होते हैं।

आइए कानूनी भेदभाव से अवैध भेदभाव को अलग करें। एक अच्छा प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली अपने प्रदर्शन के स्तर के आधार पर कर्मचारियों के बीच भेदभाव करने में सक्षम है, और यह कानूनी भेदभाव है। वास्तव में, ऐसा करने वाला सिस्टम बहुत उपयोगी नहीं है। लेकिन एक अच्छा प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली गैरकानूनी रूप से भेदभाव नहीं करती है। अवैध भेदभाव उन चरों पर आधारित है जो आमतौर पर प्रदर्शन से संबंधित नहीं होने चाहिए, जैसे कि सेक्स, राष्ट्रीय मूल, जातीयता और यौन अभिविन्यास।

  1. BusinessManagementHow प्रदर्शन प्रबंधन दक्षताओं को मापने के लिए

हरमन एग्यूनिस द्वारा

प्रदर्शन प्रबंधन व्यवहार को मापने के लिए, पहले उन्हें दक्षताओं में क्लस्टर करें। ये ज्ञान, कौशल और क्षमता (केएसएएस) के औसत दर्जे के क्लस्टर हैं जो यह निर्धारित करने में महत्वपूर्ण हैं कि परिणाम कैसे प्राप्त किए जाएंगे। दक्षताओं के उदाहरण ग्राहक सेवा, लिखित या मौखिक संचार, रचनात्मक सोच और निर्भरता हैं।

दो प्रकार की दक्षताओं को मापना

दो मुख्य प्रकार की क्षमताएं हैं।

  • विभेदन क्षमताएँ वे हैं जो हमें औसत और श्रेष्ठ कलाकारों के बीच अंतर करने की अनुमति देती हैं। थ्रेसहोल्ड दक्षताओं वे हैं जो हर किसी को न्यूनतम पर्याप्त मानक के लिए काम करने के लिए प्रदर्शित करने की आवश्यकता होती है।

उदाहरण के लिए, स्थिति सूचना प्रौद्योगिकी (आईटी) परियोजना प्रबंधक के लिए, एक विभेदक योग्यता प्रक्रिया प्रबंधन है। प्रक्रिया प्रबंधन को "परियोजना गतिविधियों के प्रबंधन" के रूप में परिभाषित किया गया है। उसी स्थिति के लिए, एक सीमा क्षमता परिवर्तन प्रबंधन है। परिवर्तन प्रबंधन क्षमता में व्यवहार विज्ञान, परिचालन और संबंधपरक कौशल और प्रेरकों के प्रति संवेदनशीलता का ज्ञान शामिल है। इसलिए, आईटी परियोजना प्रबंधक के लिए वास्तव में प्रभावी होने के लिए, उसे प्रक्रिया प्रबंधन और प्रबंधन दक्षताओं को बदलना होगा।

व्यवहार की दृष्टि से दक्षताओं को परिभाषित किया जाना चाहिए। एक ऑनलाइन पाठ्यक्रम पढ़ाने वाले प्रोफेसर के मामले को लें। एक महत्वपूर्ण योग्यता "संचार" है। इस योग्यता को व्यवहार के सेट के रूप में परिभाषित किया जाता है जो एक प्रोफेसर को जानकारी देने में सक्षम बनाता है ताकि छात्र इसे प्राप्त कर सकें और इसे समझ सकें। उदाहरण के लिए, इस तरह का एक व्यवहार हो सकता है कि प्राध्यापक के समय और तारीखों के दौरान प्रोफेसर जानकारी दे रहे हैं या नहीं। यही है, अगर प्रोफेसर निर्धारित तिथियों और समय पर चैट रूम में मौजूद नहीं है, तो कोई संचार संभव नहीं है।

यह समझने के लिए कि एक कर्मचारी के पास किस हद तक योग्यता है, हम कुंजी प्रदर्शन संकेतक - संकेतक या लघु के लिए KPI को मापते हैं।

प्रत्येक संकेतक एक अवलोकन योग्य व्यवहार है जो हमें प्रश्न में योग्यता के बारे में जानकारी देता है। दूसरे शब्दों में, हम सीधे योग्यता को नहीं मापते हैं, लेकिन हम ऐसे संकेतक मापते हैं जो हमें बताते हैं कि योग्यता मौजूद है या नहीं।

निम्नलिखित आंकड़ा एक योग्यता और उसके संकेतकों के बीच संबंध को दर्शाता है। एक योग्यता में कई संकेतक हो सकते हैं, और आंकड़ा पांच संकेतकों के साथ एक योग्यता दिखाता है। एक संकेतक एक व्यवहार है, जिसे यदि प्रदर्शित किया जाता है, तो यह दर्शाता है कि योग्यता मौजूद है। ऑनलाइन पाठ्यक्रम पढ़ाने वाले प्रोफेसर के लिए योग्यता "संचार" के उदाहरण में, एक संकेतक यह है कि क्या प्रोफेसर पूर्व निर्धारित तिथियों और समय पर चैट रूम में दिखाई देता है। इस सक्षमता का एक और व्यवहार सूचक यह हो सकता है कि प्रोफेसर द्वारा प्रदान की गई प्रतिक्रियाएं छात्रों द्वारा पूछे गए प्रश्नों को संबोधित करती हैं या क्या उत्तर केवल पूछे गए प्रश्नों के लिए स्पर्शरेखा हैं।

दक्षताओं

एक अन्य उदाहरण के रूप में, उन दो दक्षताओं पर विचार करें जो अच्छे नेतृत्व को परिभाषित करती हैं: विचार और दीक्षा संरचना। विचारधारा वह डिग्री है जिसके आधार पर नेता अपने अनुयायियों की भलाई का काम करता है। दीक्षा संरचना वह डिग्री है जिसके आधार पर नेता कार्य जिम्मेदारियों को पूरा करता है। यहां पांच संकेतक दिए गए हैं जिनकी उपस्थिति से विचार क्षमता के अस्तित्व का संकेत मिलता है:

  • प्रत्यक्ष रिपोर्ट की परियोजनाओं का समर्थन करता है काम के बाहर कर्मचारियों के जीवन की भलाई के बारे में पूछता है अपने स्थापित लक्ष्यों तक पहुंचने के लिए प्रत्यक्ष रिपोर्ट को प्रोत्साहित करता है कर्मचारियों को व्यक्तिगत रूप से जानने के लिए जाता है कर्मचारियों के काम और व्यक्तिगत जीवन के लिए सम्मान दिखाता है

दक्षताओं का वर्णन करना

सबसे उपयोगी होने के लिए, दक्षताओं के विवरण में निम्नलिखित घटक शामिल होने चाहिए:

  • सक्षमता की परिभाषा विशिष्ट व्यवहार संकेतकों का वर्णन जो तब देखा जा सकता है जब कोई प्रभावी ढंग से किसी योग्यता का प्रदर्शन करता है विशिष्ट व्यवहारों का विवरण, जब कोई व्यक्ति किसी योग्यता को प्रभावी ढंग से प्रदर्शित नहीं करता है (जो एक योग्यता नहीं है) प्रश्न में योग्यता विकसित करने के लिए सुझावों की सूची

योग्यता पर विचार करते हुए, एक योग्यता का वर्णन करने में चार आवश्यक तत्वों पर चर्चा करें। मैं इस तरह से विचार को परिभाषित करता हूं: यह वह डिग्री है जिसके लिए एक नेता अनुयायियों के लिए चिंता और सम्मान दिखाता है, उनके कल्याण के लिए बाहर देखता है और प्रशंसा और समर्थन व्यक्त करता है। अगला, मैं पांच संकेतकों या व्यवहारों को सूचीबद्ध करता हूं जो तब देखे जा सकते हैं जब कोई नेता विचार नेतृत्व का प्रदर्शन कर रहा हो। जो नेता विचार नहीं करते हैं, वे केवल कार्य असाइनमेंट के संबंध में प्रत्यक्ष रिपोर्ट के साथ बोल सकते हैं, बार-बार कर्मचारियों को सामाजिक जीवन पर विचार किए बिना देर से रखते हैं, कर्मचारी के कैरियर के लक्ष्यों में कोई रुचि नहीं लेते हैं, और केवल वर्तमान विशेषज्ञता के आधार पर कार्य असाइन करते हैं। अंत में, नेताओं में विचार क्षमता कैसे विकसित होती है? एक सुझाव कर्मचारियों से यह पूछना होगा कि नियमित रूप से, काम से बाहर उनका जीवन कैसा चल रहा है। इससे कर्मचारी के परिवार और काम के बाहर के हितों के बारे में जानकारी हो सकती है।

परिणामों की माप की तुलना में, दक्षताओं का माप आंतरिक रूप से निर्णय है। दूसरे शब्दों में, दक्षताओं को उन व्यक्तियों द्वारा उपलब्ध कराए गए डेटा का उपयोग करके मापा जाता है, जो क्षमता मौजूद होने के संबंध में निर्णय लेते हैं। इसलिए, कर्मचारियों द्वारा प्रदर्शित किए गए व्यवहारों को मनाया जाता है और प्रत्यक्ष पर्यवेक्षक, सहकर्मी, ग्राहक, स्वयं कर्मचारी, और प्रत्यक्ष रिपोर्ट (प्रबंधकों के मामले के लिए) जैसे चूहे द्वारा देखा जाता है। ये संभावित चूहे अलग-अलग प्रदर्शन टचप्वाइंट का गठन करते हैं और प्रदर्शन की जानकारी के पूरक स्रोत हैं।

दो प्रकार की प्रणालियों का उपयोग दक्षताओं के मूल्यांकन के लिए किया जाता है: तुलनात्मक प्रणाली और निरपेक्ष प्रणाली। तुलनात्मक प्रणाली एक दूसरे के साथ कर्मचारियों की तुलना पर माप को आधार बनाती है। निरपेक्ष प्रणाली एक निर्धारित प्रदर्शन मानक के साथ कर्मचारियों की तुलना पर माप को आधार बनाती है।

निम्न तालिका संभावित तुलनात्मक और निरपेक्ष प्रणालियों को सूचीबद्ध करती है जिनका उपयोग किया जा सकता है।

  1. BusinessManagementHow आपके प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली का मूल्यांकन करने के लिए

हरमन एग्यूनिस द्वारा

एक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली को रोल आउट करने से पहले, पूरे सिस्टम के एक संस्करण का परीक्षण करना एक अच्छा विचार है ताकि समायोजन और संशोधन आवश्यकतानुसार किए जा सकें। आप एक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली को रोल आउट नहीं करना चाहते हैं जिसमें एक प्रमुख दोष है, है ना?

इसके अलावा, सिस्टम के लागू होने के बाद, आपको यह देखने के लिए डेटा एकत्र करना उपयोगी होगा कि क्या काम कर रहा है और क्या नहीं। आप इस जानकारी का उपयोग फ़िक्सेस बनाने के लिए जहाँ आवश्यकता हो कर सकते हैं।

पायलट प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली का परीक्षण कर रहा है

सिस्टम के पायलट परीक्षण में, आप सिस्टम को शुरू से अंत तक पूरी तरह से लागू करते हैं, जिसमें सिस्टम पूरी तरह से लागू होने पर शामिल किए जाने वाले सभी कदम शामिल होंगे। दूसरे शब्दों में, पर्यवेक्षक और कर्मचारी के बीच बैठकें होती हैं, प्रदर्शन डेटा एकत्र किए जाते हैं, विकासात्मक योजनाएँ तैयार की जाती हैं, और प्रतिक्रिया दी जाती है।

पायलट परीक्षण का सबसे महत्वपूर्ण पहलू यह है कि सभी प्रतिभागी रिकॉर्ड बनाए रखते हैं, उनके द्वारा सामना की जाने वाली किसी भी कठिनाई को देखते हुए, मूल्यांकन प्रपत्र के साथ समस्याओं से लेकर प्रदर्शन की गुणवत्ता और प्रतिक्रिया की उपयोगिता तक कैसे मापा जाता है।

पायलट परीक्षण पूरे संगठन में सिस्टम लागू होने से पहले किसी भी खामियों की पहचान और सुधार के लिए अनुमति देता है।

पायलट परीक्षण करने के कारण

पायलट परीक्षण आपको सिस्टम के उपयोगकर्ताओं के दृष्टिकोण से जानकारी प्राप्त करने की अनुमति देता है कि सिस्टम कितनी अच्छी तरह काम करता है, किसी भी कठिनाइयों और अप्रत्याशित बाधाओं के बारे में जानने के लिए, सिस्टम के सभी पहलुओं को कैसे सुधारें, और व्यक्तिगत प्रतिक्रियाओं को समझने के लिए सिफारिशें एकत्र करें। यह।

इसके अलावा, पायलट परीक्षण का आयोजन लोगों के एक समूह से प्रारंभिक स्वीकृति प्राप्त करने का एक और तरीका है, पायलट परीक्षण में शामिल लोग, जो तब प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के लिए चैंपियन के रूप में कार्य कर सकते हैं।

पायलट परीक्षण में प्रतिभागी आपको प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली को संगठन के बाकी हिस्सों में "बेचने" में मदद कर सकते हैं। इस तरह, सिस्टम को एचआर फ़ंक्शन के स्वामित्व के रूप में नहीं देखा जाता है, लेकिन पूरे संगठन द्वारा।

एक पायलट परीक्षण करने का एक अंतिम कारण यह है कि अंतिम उपयोगकर्ताओं के लिए उच्चतर सिस्टम स्वीकृति दर होने की संभावना है, यह जानकर कि कंपनी में हितधारकों का यह कहना था कि इसके डिजाइन के बजाय यह व्यवस्था अकेले मानव संसाधन विभाग द्वारा बनाई गई थी।

यह मत मानिए कि प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली को योजनाबद्ध रूप से निष्पादित किया जाएगा या यह प्रत्याशित परिणामों का उत्पादन करेगा।

पायलट परीक्षण समूह का चयन करें

बड़े संगठनों में, पायलट परीक्षण के लिए कर्मचारियों के सही समूह का चयन करना महत्वपूर्ण है। इस समूह को चुनने में, आपको यह समझने की आवश्यकता है कि जो प्रबंधक भाग लेंगे, उन्हें पायलट परीक्षण करने के लिए समय सहित संसाधनों का निवेश करने के लिए तैयार होना चाहिए।

पायलट परीक्षण समूह को उन प्रबंधकों से बनाया जाना चाहिए जो लचीले हैं और नई चीजों की कोशिश करने के लिए तैयार हैं। इसके अलावा, सुनिश्चित करें कि प्रबंधक इस बारे में एक यथार्थवादी पूर्वावलोकन प्राप्त करें कि सिस्टम कैसा दिखता है और इससे पहले कि वे तय करें कि पायलट परीक्षण में भाग लेना है या नहीं।

समूह का चयन करते हुए, सुनिश्चित करें कि समूह पर्याप्त रूप से बड़ा है और पूरे संगठन का प्रतिनिधि है ताकि समूह की प्रतिक्रियाएं संगठन के बाकी हिस्सों के लिए सामान्य हो जाए। इसलिए समूह का चयन करते हुए, उन नौकरियों का चयन करें जो पूरे कंपनी में समान हैं, और चयनित समूह सकारात्मक या नकारात्मक तरीके से अपवाद नहीं है। दूसरे शब्दों में, समूह को अपनी उत्पादकता या किसी अन्य चीज़ के मामले में विशेष रूप से अद्वितीय नहीं माना जाना चाहिए।

गैप, इंक। में, उन्होंने एक प्रतिनिधि स्टोर में अपने संशोधित प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली का परीक्षण करने के लिए पायलट को चुना क्योंकि यह एक स्व-निहित व्यापार इकाई है।

पायलट परीक्षण महत्वपूर्ण सूचना प्रदान करते हैं ताकि वास्तव में इसे लगाने से पहले सिस्टम को बेहतर बनाया जा सके। पायलट परीक्षण प्रणाली भारी बचत प्रदान करती है और अपरिवर्तनीय बनने से पहले संभावित समस्याओं की पहचान करती है और सिस्टम की विश्वसनीयता स्थायी रूप से बर्बाद हो जाती है।

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली की निगरानी और मूल्यांकन जारी रखना

जब परीक्षण की अवधि समाप्त हो जाती है और प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली को संगठन-व्यापी लागू किया जाता है, तो निगरानी और मूल्यांकन के लिए स्पष्ट माप का उपयोग करना महत्वपूर्ण है कि चीजें अपेक्षा के अनुरूप काम कर रही हैं।

हम सिस्टम की प्रभावशीलता का मूल्यांकन कैसे करते हैं? आप योजना के अनुसार किस हद तक सिस्टम को लागू कर रहे हैं, इसका मूल्यांकन कैसे करते हैं, और आप किस हद तक इसका मूल्यांकन कर रहे हैं कि यह अभीष्ट परिणाम उत्पन्न कर रहा है?

आपके प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली में क्या मापना है

मूल्यांकन डेटा में सिस्टम की प्रतिक्रियाओं और सिस्टम की परिचालन और तकनीकी आवश्यकताओं के आकलन शामिल होने चाहिए।

उदाहरण के लिए, आप सिस्टम के बारे में धारणा और दृष्टिकोण के बारे में पूछकर, सभी कर्मचारियों को एक गोपनीय सर्वेक्षण दे सकते हैं। यह सर्वेक्षण कार्यान्वयन के प्रारंभिक चरणों के दौरान और फिर पहले समीक्षा चक्र के अंत में यह पता लगाने के लिए किया जा सकता है कि क्या कोई बदलाव हुआ है।

साथ ही, सिस्टम के परिणामों के बारे में, आप समय के साथ प्रदर्शन रेटिंग को माप सकते हैं कि सिस्टम के कार्यान्वयन पर क्या सकारात्मक प्रभाव पड़ते हैं।

अंत में, आप प्रबंधकों और कर्मचारियों सहित प्रमुख हितधारकों का साक्षात्कार भी कर सकते हैं, जो प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के विकास और कार्यान्वयन में शामिल रहे हैं।

अपने प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली को कैसे मापें

ये अच्छे उपाय हैं जिनका उपयोग आप नियमित रूप से प्रणाली की निगरानी और मूल्यांकन करने के लिए कर सकते हैं:

  • मूल्यांकन किए गए लोगों की संख्या: सबसे बुनियादी उपायों में से एक उन कर्मचारियों की संख्या है जो वास्तव में सिस्टम में भाग ले रहे हैं। यदि कुछ कर्मचारियों के लिए प्रदर्शन मूल्यांकन पूरा नहीं हुआ है, तो आपको यह पता लगाने की आवश्यकता है कि वे कौन हैं और एक प्रदर्शन समीक्षा क्यों पूरी नहीं हुई है। गुणात्मक प्रदर्शन डेटा की गुणवत्ता: प्रदर्शन डेटा की गुणवत्ता का एक संकेतक मूल्यांकन प्रपत्रों के खुले-समाप्त वर्गों में प्रदान की गई जानकारी को संदर्भित करता है। उदाहरण के लिए, रेटर ने कितना लिखा? प्रदान किए गए उदाहरणों की प्रासंगिकता क्या है? अनुवर्ती कार्रवाई की गुणवत्ता: प्रणाली की गुणवत्ता का एक अच्छा संकेतक यह है कि क्या यह विकास गतिविधियों और बेहतर प्रक्रियाओं के बारे में महत्वपूर्ण अनुवर्ती कार्रवाई की ओर जाता है। उदाहरण के लिए, कर्मचारी के विपरीत अनुवर्ती कार्रवाई में किस हद तक अनुवर्ती कार्रवाई शामिल है? यदि यह मामला है, तो सिस्टम काम नहीं कर रहा है क्योंकि कर्मचारी पर्याप्त रूप से शामिल नहीं हैं। इसके अलावा, कर्मचारियों ने अपनी सफलताओं और असफलताओं से किस हद तक सीखा है और उन सबक को भविष्य में लागू किया है? प्रदर्शन चर्चा बैठक की गुणवत्ता: आप नियमित चर्चा के आधार पर सभी कर्मचारियों को एक गोपनीय सर्वेक्षण वितरित कर सकते हैं कि पर्यवेक्षक प्रदर्शन चर्चा बैठकों का प्रबंधन कैसे कर रहा है। उदाहरण के लिए, क्या प्रतिक्रिया उपयोगी है? क्या पर्यवेक्षक ने संसाधन उपलब्ध कराए हैं ताकि कर्मचारी विकासात्मक योजना के उद्देश्यों को पूरा कर सके? किसी की नौकरी के लिए प्रदर्शन समीक्षा चर्चा कितनी प्रासंगिक थी? किस हद तक विकासात्मक उद्देश्यों और योजनाओं पर चर्चा की गई है? फीडबैक प्रदान करने का पर्यवेक्षक का तरीका किस हद तक भविष्य में अधिक प्रतिक्रिया प्राप्त करने के लिए प्रत्यक्ष रिपोर्ट को प्रोत्साहित करता है? सिस्टम की संतुष्टि: आप सिस्टम के उपयोगकर्ताओं, दोनों राटर्स और दर की धारणाओं को मापने के लिए एक गोपनीय सर्वेक्षण वितरित कर सकते हैं। इस सर्वेक्षण में इक्विटी, उपयोगिता और सटीकता के साथ संतुष्टि के बारे में प्रश्न शामिल हो सकते हैं। कुल लागत / लाभ अनुपात: प्रणाली के समग्र प्रभाव को संबोधित करने का एक सरल तरीका प्रतिभागियों को प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के लिए समग्र लागत / लाभ अनुपात का मूल्यांकन करने के लिए कहना है। यह एक प्रकार का बॉटम-लाइन प्रश्न है जो सिस्टम के समग्र मूल्य के लिए ठोस सबूत प्रदान कर सकता है। लागत / लाभ अनुपात प्रश्न किसी व्यक्ति (कर्मचारी या प्रबंधक), नौकरी और संगठनात्मक इकाई के संदर्भ में पूछा जा सकता है। यूनिट-लेवल और ऑर्गनाइजेशन-लेवल परफॉर्मेंस: एक और इंडिकेटर जो सिस्टम अच्छी तरह से काम कर रहा है, वह यूनिट- और ऑर्गनाइजेशन-लेवल परफॉर्मेंस को मापता है। इस तरह के प्रदर्शन संकेतक विशिष्ट इकाइयों और विभिन्न इकाइयों या संगठन के वित्तीय प्रदर्शन के संकेतकों के साथ ग्राहकों की संतुष्टि हो सकते हैं। इकाई और संगठन स्तर के परिणामों में अनुवादित होने के लिए व्यक्तिगत और समूह प्रदर्शन स्तर में बदलाव के लिए कुछ समय लग सकता है।

सिस्टम लागू होते ही परिणाम की उम्मीद नहीं है; हालाँकि, आपको सिस्टम के लागू होने के कुछ महीनों बाद इकाई स्तर पर कुछ ठोस परिणाम दिखाई देने लगेंगे।

  1. BusinessManagementHow एक प्रभावी प्रदर्शन प्रबंधन कोच बनने के लिए

हरमन एग्यूनिस द्वारा

कोचिंग एक सहयोगी और चल रही प्रक्रिया है जिसमें प्रबंधक प्रत्यक्ष रिपोर्ट के साथ बातचीत करता है और उनके प्रदर्शन में सक्रिय भूमिका और रुचि लेता है।

अच्छे कोच तीन काम करते हैं: वे निर्देशित करते हैं, वे प्रेरित करते हैं, और वे कर्मचारी व्यवहार को पुरस्कृत करते हैं।

कोचिंग एक दिन-प्रतिदिन और चल रहा कार्य है जिसमें प्रदर्शन का अवलोकन करना, अच्छे काम की प्रशंसा करना और अपेक्षाओं को पूरा करने वाले किसी भी प्रदर्शन को सुधारने और सुधारने में मदद करना शामिल है। कोचिंग का संबंध लंबी अवधि के प्रदर्शन से भी है और इसमें यह सुनिश्चित करना शामिल है कि प्रत्येक कर्मचारी की विकास योजना हासिल की जाए।

कोचिंग

प्रभावी कोच एक मददगार और भरोसेमंद संबंध स्थापित करते हैं, और यह विशेष रूप से तब महत्वपूर्ण होता है जब पर्यवेक्षक और प्रत्यक्ष रिपोर्ट समान सांस्कृतिक पृष्ठभूमि साझा नहीं करते हैं, जैसा कि अक्सर प्रवासियों के साथ या वैश्विक प्रदर्शन प्रबंधन प्रणालियों को लागू करते समय होता है।

बेशक, कोचिंग केवल बड़े संगठनों के लिए फायदेमंद नहीं है। वास्तव में, यह छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों (एसएमई) में भी विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। तीन साल की अवधि में 1,200 से अधिक एसएमई प्रबंधकों को शामिल करने वाले यूनाइटेड किंगडम में किए गए एक अध्ययन से पता चला है कि कोचिंग प्रशिक्षण को बहुत सकारात्मक अनुभव के रूप में देखा गया था। इसके अलावा, एसएमई के कुछ प्रबंधकों के लिए, कोचिंग प्रशिक्षण को "जीवन बदलते अनुभव" के रूप में देखा गया था।

प्रभावी कोच के चार मार्गदर्शक सिद्धांत

चार मार्गदर्शक सिद्धांत हैं जिनका आपको एक प्रभावी कोच बनने के लिए अनुसरण करने की आवश्यकता है:

  • एक अच्छा कोचिंग संबंध आवश्यक है। काम करने के लिए कोचिंग के लिए, कोच और कर्मचारी के बीच विश्वास और सहयोगी होना चाहिए। जैसा कि पेन स्टेट यूनिवर्सिटी के औद्योगिक और संगठनात्मक मनोविज्ञान के प्रोफेसरों फर्र और जैकब्स ने उल्लेख किया है, प्रक्रिया में शामिल सभी लोगों का "सामूहिक विश्वास" आवश्यक है। समझने के लिए आपको सुनना चाहिए। दूसरे शब्दों में, कोच को कर्मचारी के जूते में चलने और उसके और उसके दृष्टिकोण से नौकरी और संगठन को देखने की कोशिश करनी होगी। कुल मिलाकर, आपको सहानुभूति और करुणा के साथ कोच करने की आवश्यकता है।

अपने कर्मचारियों के साथ एक अच्छा संबंध स्थापित करना और एक दयालु कोच होने के नाते कोच के रूप में आपके लिए एक महत्वपूर्ण लाभ है: यह कई प्रबंधकों द्वारा अनुभव किए गए पुराने तनाव का मारक है। क्यों? अनुकंपा का अनुभव मानव शरीर के भीतर प्रतिक्रियाओं को ग्रहण करता है जो पैरासिम्पेथेटिक तंत्रिका तंत्र (पीएसएनएस) को उत्तेजित करता है, जो तनाव को कम करने में मदद कर सकता है।

  • कर्मचारी परिवर्तन का स्रोत और निर्देशक है। आपको यह समझना चाहिए कि कर्मचारी परिवर्तन और आत्म-विकास का स्रोत है। आखिरकार, कोचिंग का उद्देश्य कर्मचारी के व्यवहार को बदलना है और भविष्य में कर्मचारी क्या बेहतर करेगा इसके लिए एक दिशा निर्धारित करना है। यदि ड्राइवर की सीट पर कर्मचारी नहीं है तो इस प्रकार का परिवर्तन नहीं होगा। तदनुसार, आपको कर्मचारी के एजेंडे, लक्ष्यों और दिशा को निर्धारित करने की सुविधा प्रदान करनी होगी। कर्मचारी संपूर्ण और अद्वितीय है। आपको यह समझना चाहिए कि प्रत्येक कर्मचारी नौकरी से संबंधित और नौकरी-असंबद्ध पहचान जैसे कि ग्राहक सेवा प्रतिनिधि, पिता, और शौकीन फुटबॉल प्रशंसक और एक अद्वितीय व्यक्तिगत इतिहास के साथ एक अद्वितीय व्यक्ति है। कोच को कर्मचारी की पूरी और पूर्ण और समृद्ध तस्वीर बनाने की कोशिश करनी चाहिए ताकि कर्मचारी अपने पूरे काम करने के लिए लाएं और पूरी तरह से लगे रहें। यदि आप कर्मचारी के जीवन के बारे में जानते हैं और यह कर्मचारी को अपने जीवन और काम के अनुभवों को सार्थक तरीकों से जोड़ने में मदद कर सकता है तो यह फायदेमंद होगा। कोच कर्मचारी के विकास का सूत्रधार है। आपकी मुख्य भूमिका सुविधा में से एक है। आपको प्रक्रिया को निर्देशित करना होगा और एक विकास योजना की सामग्री के साथ मदद करनी होगी। आपको नियंत्रण लेने के लिए प्रलोभन का विरोध करना चाहिए। अन्वेषण का एक दृष्टिकोण रखें: कर्मचारी की शक्तियों, संसाधनों और चुनौतियों के बारे में जागरूकता बढ़ाने में मदद करें और लक्ष्य निर्धारण में भी मदद करें।

आपको यह समझने की आवश्यकता है कि कोचिंग कर्मचारी के लिए कुछ नहीं किया गया है, लेकिन कर्मचारी के साथ किया जाता है।

चार मार्गदर्शक सिद्धांतों के आधार पर, यह स्पष्ट है कि कोचिंग को प्रबंधकों से काफी प्रयास की आवश्यकता होती है। लेकिन जब सही किया जाता है, तो आप एक सच्चे प्रदर्शन प्रबंधन नेता बन सकते हैं और आपका संगठन एक स्वस्थ "कोचिंग संस्कृति" बनाने में सक्षम है।

प्रभावी कोच के सात व्यवहार

उपलब्ध अनुभवजन्य साक्ष्य को देखते हुए, कोचिंग परिणामों में प्रतिक्रिया देने में मदद करता है। ऐसा होने के लिए, आपको निम्नलिखित विशिष्ट व्यवहारों में संलग्न होना होगा:

  • विकास के उद्देश्यों को स्थापित करना। आप विकास योजना और इसके उद्देश्यों को बनाने में कर्मचारियों के साथ मिलकर काम करते हैं। प्रभावशाली ढ़ंग से संवाद करना। आप कर्मचारियों के साथ उनके व्यवहार और परिणामों सहित नियमित और स्पष्ट संचार बनाए रखते हैं। कर्मचारियों को प्रेरित करें। आपको सकारात्मक प्रदर्शन को पुरस्कृत करना चाहिए। जब आप इसे करते हैं, तो कर्मचारी भविष्य में समान स्तर के सकारात्मक प्रदर्शन को दोहराने के लिए प्रेरित होते हैं। दस्तावेज़ प्रदर्शन। आप कर्मचारी के व्यवहार और परिणामों का निरीक्षण करते हैं। आप अच्छे और खराब प्रदर्शन के उदाहरणों के बारे में सबूत इकट्ठा करते हैं। प्रतिक्रिया दें। आप कर्मचारियों के प्रदर्शन और लक्ष्यों की दिशा में प्रगति को मापते हैं। आप अच्छे प्रदर्शन की प्रशंसा करते हैं और घटिया प्रदर्शन के उदाहरणों को इंगित करते हैं। आप कर्मचारियों को भविष्य में खराब प्रदर्शन से बचने में भी मदद करते हैं। प्रदर्शन की समस्याओं और प्रदर्शन में गिरावट का निदान करें। आपको कर्मचारियों को सुनना चाहिए और यह निर्धारित करने के लिए जानकारी एकत्र करनी चाहिए कि प्रदर्शन की कमियां और प्रदर्शन में गिरावट ज्ञान और कौशल, क्षमताओं, या प्रेरणा की कमी का परिणाम है या क्या वे कर्मचारी के नियंत्रण से परे स्थितिजन्य और प्रासंगिक कारकों से उपजी हैं। प्रदर्शन की समस्याओं का निदान करना महत्वपूर्ण है क्योंकि इस तरह का निदान निर्धारित करता है कि क्या कार्रवाई का कोर्स होना चाहिए, उदाहरण के लिए, कर्मचारी को संसाधनों के साथ प्रदान करना ताकि वह अधिक ज्ञान और कौशल प्राप्त कर सके, या प्रासंगिक मुद्दों को संबोधित कर सके जो कर्मचारी के नियंत्रण से परे हैं (उदाहरण के लिए) कर्मचारी को आमतौर पर उत्पाद देने में देर हो जाती है क्योंकि वह बहुत देर से सूचना प्राप्त करता है)। कर्मचारियों का विकास करना। आप कर्मचारी विकास के लिए वित्तीय सहायता और संसाधन प्रदान करते हैं (उदाहरण के लिए, वित्त पोषण प्रशिक्षण, विकासात्मक गतिविधियों के लिए नौकरी से समय की अनुमति)। भविष्य के लिए कर्मचारियों की योजना बनाकर और चुनौतीपूर्ण कार्य देकर, आप कर्मचारियों को नई चीजें सीखने में मदद करते हैं।

सभी कोच चार मार्गदर्शक सिद्धांतों का पालन नहीं करते हैं या मेरे द्वारा वर्णित सात व्यवहारों में संलग्न हैं। लेकिन प्रबंधकों जो प्रदर्शन प्रबंधन नेता बन जाते हैं।

आपकी कोचिंग शैली को समझना

आपके व्यक्तित्व और व्यवहार संबंधी प्राथमिकताएँ आपकी कोचिंग शैली को प्रभावित करती हैं। चार मुख्य कोचिंग शैली हैं: ड्राइवर, प्रेरक, मिलनसार और विश्लेषक।

  • आप एक ड्राइविंग शैली अपना सकते हैं जिसमें आप अपने कर्मचारी को बताएंगे कि उसे क्या करना है। मान लें कि आप एक ग्राहक के साथ व्यवहार करने के बारे में मार्गदर्शन प्रदान करना चाहते हैं। इस स्थिति में, ड्राइवर के लिए प्राथमिकता कर्मचारी से यह कहना है, "आपको इस तरह से ग्राहक से बात करनी चाहिए।" इस तरह के कोच मुखर होते हैं, जल्दी और अक्सर दृढ़ता से बोलते हैं, आमतौर पर कार्यों और तथ्यों के बारे में बात करते हैं, बहुत स्पष्ट नहीं हैं। , और दूसरों के लिए व्यक्तिगत भावनाओं की एक संकीर्ण सीमा को उजागर करते हैं। कोच एक प्रेरक शैली का उपयोग कर सकते हैं जिसमें वे बेचने की कोशिश करते हैं कि वे कर्मचारी क्या करना चाहते हैं। कोई व्यक्ति जो प्रेरक है, वह कर्मचारी को यह समझाने की कोशिश करेगा कि यह संगठन के लिए क्यों फायदेमंद है, साथ ही कर्मचारी के लिए भी, किसी विशिष्ट तरीके से ग्राहक से बात करने के लिए। ड्राइवरों की तरह, प्रेरक मुखर होते हैं, लेकिन वे विस्तारक शरीर के इशारों का उपयोग करते हैं, लोगों और रिश्तों के बारे में अधिक बात करते हैं, और दूसरों को व्यक्तिगत भावनाओं की एक विस्तृत श्रृंखला में उजागर करते हैं। अन्य कोच एक मिलनसार शैली अपना सकते हैं और सभी को खुश रखना चाहते हैं। इस तरह के कोच उद्देश्य और प्रत्यक्ष कर्मचारियों की तुलना में अधिक व्यक्तिपरक होने की संभावना है, ताकि ग्राहकों से एक निश्चित तरीके से बात की जा सके क्योंकि ऐसा करना "सही" लगता है या ऐसा करने के लिए कर्मचारी को लगता है कि यह सही तरीका है। ऐसे कोच बहुत मुखर नहीं होते हैं और जानबूझकर बोलते हैं और अक्सर रोकते हैं, शायद ही कभी दूसरों को बाधित करते हैं, और कई सशर्त बयान देते हैं। कोच के पास एक विश्लेषण शैली के लिए प्राथमिकता हो सकती है जिसमें वे तार्किक और व्यवस्थित होते हैं और फिर एक सिफारिश प्रदान करते समय नियमों और प्रक्रियाओं का पालन करते हैं। उसी उदाहरण का उपयोग करने के लिए, ऐसे विश्लेषक कोच कर्मचारियों को एक विशिष्ट तरीके से ग्राहक से बात करने के लिए कह सकते हैं "क्योंकि यह मैनुअल कहता है।" इसलिए विश्लेषक बहुत मुखर नहीं हैं, लेकिन ड्राइवरों की तरह, कार्यों और तथ्यों के बारे में बात करने की संभावना है। व्यक्तिगत भावनाओं के बजाय।

कोई भी शैली दूसरों से बेहतर नहीं है। प्रदर्शन प्रबंधन नेतृत्व में कभी-कभी दिशा प्रदान करना, कभी-कभी कर्मचारियों को इस बात के लिए राजी करना होता है कि कैसे चीजों को एक निश्चित तरीके से किया जाए, कभी-कभी सहानुभूति दिखाने और सकारात्मक प्रभाव बनाने के लिए, और कभी-कभी स्थापित नियमों और प्रक्रियाओं पर पूरा ध्यान दिया जाता है।

यदि आप केवल एक कोचिंग शैली को अपनाते हैं, और दूसरों को कभी नहीं, तो आप कर्मचारियों को विकसित और विकसित होने में मदद नहीं कर पाएंगे। अप्रभावी कोच केवल एक शैली से चिपके रहते हैं और किसी भी अन्य शैली का उपयोग करने के लिए अनुकूल नहीं हो सकते। दूसरी ओर, अनुकूली कोच, जो कर्मचारी की जरूरतों के अनुसार अपनी शैली को समायोजित करने में सक्षम हैं, सबसे प्रभावी हैं।

  1. BusinessManagementHow एक पर्यावरणीय स्वोट विश्लेषण का संचालन करने के लिए

हरमन एग्यूनिस द्वारा

अपने संगठन के लिए एक रणनीतिक योजना के संचालन में पहला कदम "बड़ी तस्वीर" में लेने के लिए वापस कदम रखना है। आप इसे एक पर्यावरणीय या स्वॉट विश्लेषण (ताकत, कमजोरियों, अवसरों और खतरों) विश्लेषण कहते हैं। एक पर्यावरण विश्लेषण बाहरी और आंतरिक मुद्दों की पहचान करता है ताकि आप समझ सकें कि संदर्भ और उद्योग में क्या चल रहा है, जहां आपका संगठन संचालित होता है, आपको इस बारे में निर्णय लेने में सक्षम बनाता है कि प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली इस व्यापक संदर्भ की पृष्ठभूमि के खिलाफ कैसी दिखती है।

SWOT विश्लेषण ग्राफिक

बाहरी वातावरण का विश्लेषण करें

आप बाहरी वातावरण का विश्लेषण कैसे करते हैं? आपको यह समझने की जरूरत है कि अवसर और खतरे क्या हैं।

  • अवसर पर्यावरण की विशेषताएं हैं जो आपके संगठन को सफल होने में मदद कर सकते हैं। ऐसे अवसरों के उदाहरण हो सकते हैं कि बाजार में वर्तमान में सेवा नहीं की जा रही है, अप्रयुक्त प्रतिभा पूल और नए तकनीकी विकास हैं। धमकियां बाहरी वातावरण की विशेषताएं हैं जो संगठन को सफल होने से रोक सकती हैं। इस तरह के खतरों के उदाहरण प्रतियोगियों की ओर से आर्थिक मंदी से लेकर नवीन उत्पादों और सेवाओं के प्रक्षेपण तक हैं।

माइकल ई। पोर्टर द्वारा उद्योग-आधारित खतरों को समझने के लिए एक सामान्य ढांचा है, जिसे "पाँच-बल विश्लेषण" कहा जाता है। इनमें क्षैतिज प्रतिस्पर्धा से तीन ताकतें शामिल हैं (जैसे, स्थानापन्न उत्पादों या सेवाओं का खतरा, स्थापित होने का खतरा) प्रतिद्वंद्वियों, और नए प्रवेशकों का खतरा), और ऊर्ध्वाधर प्रतिस्पर्धा से दो ताकतों (यानी, आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाजी की शक्ति और ग्राहकों की सौदेबाजी की शक्ति)।

माइकल पोर्टर द्वारा प्रस्तावित अधिक सामान्य पांच-बल विश्लेषण के अलावा, आपको निम्नलिखित अधिक विशिष्ट कारकों के बारे में सोचने की आवश्यकता है और वे आपके संगठन के बारे में क्या सोचते हैं:

  • आर्थिक: उदाहरण के लिए, क्या क्षितिज पर आर्थिक मंदी है? या क्या वर्तमान आर्थिक मंदी निकट भविष्य में समाप्त होने की संभावना है? ये आर्थिक रुझान हमारे व्यवसाय को कैसे प्रभावित करेंगे? राजनीतिक / कानूनी: उदाहरण के लिए, राजनीतिक परिवर्तन घरेलू स्तर पर या अंतरराष्ट्रीय बाजारों में हम अपनी प्रवेश रणनीति को प्रभावित करने की योजना कैसे बना रहे हैं? सामाजिक: उदाहरण के लिए, कार्यबल (और बेबी बूमर्स के बड़े पैमाने पर सेवानिवृत्ति) में मिलेनियल्स के प्रवेश का क्या प्रभाव है? टेक्नोलॉजिकल: उदाहरण के लिए, हमारे उद्योग में कौन से तकनीकी परिवर्तन अनुमानित हैं और ये परिवर्तन कैसे प्रभावित करते हैं कि हम कैसे व्यापार करते हैं? प्रतियोगी: उदाहरण के लिए, हमारे प्रतिद्वंद्वियों की रणनीति और उत्पाद हमारी अपनी रणनीतियों और उत्पादों को कैसे प्रभावित करते हैं? क्या हम अपने प्रतिद्वंद्वियों के अगले कदम का अनुमान लगा सकते हैं? ग्राहक: उदाहरण के लिए, हमारे ग्राहक अब क्या चाहते हैं, और वे अगले पांच वर्षों में क्या चाहते हैं? क्या हम ऐसी जरूरतों का अनुमान लगा सकते हैं? आपूर्तिकर्ता: उदाहरण के लिए, अब हमारे आपूर्तिकर्ताओं के साथ क्या संबंध है और क्या यह निकट भविष्य में, और किस तरह से बदलने की संभावना है?

बाहरी रुझान को समझना सभी आकारों के व्यवसाय के लिए महत्वपूर्ण है। लेकिन यह बहुराष्ट्रीय संगठनों के लिए विशेष रूप से चुनौतीपूर्ण है क्योंकि वे घरेलू और अंतर्राष्ट्रीय दोनों प्रवृत्तियों से चिंतित हैं। बहुराष्ट्रीय संगठनों की रणनीतिक योजना में बाहरी वातावरण की निगरानी करना इतना महत्वपूर्ण है कि अमेरिकी बहुराष्ट्रीय निगमों के एक सर्वेक्षण से पता चला है कि बाहरी पर्यावरण रिपोर्ट के मूल्यांकन के लिए जिम्मेदार 89 प्रतिशत विभाग सीधे निदेशक मंडल के सदस्य हैं।

आंतरिक वातावरण का विश्लेषण करें

आप आंतरिक वातावरण का विश्लेषण कैसे करते हैं? आपको ताकत और कमजोरियों के बारे में सोचने की जरूरत है।

  • ताकत आंतरिक विशेषताएं हैं जो संगठन अपने लाभ के लिए उपयोग कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, संगठन की संपत्ति और कर्मचारियों के प्रमुख कौशल क्या हैं? फ्रंटियर एयरलाइंस के उदाहरण के साथ जारी रखते हुए मैंने पास के साइडबार में उल्लेख किया है, अन्य एयरलाइंस के कई प्रमुख अधिकारियों को भर्ती किया गया था, एक महत्वपूर्ण ताकत की जरूरत थी, जिसे क्षैतिज खतरों का उद्भव दिया गया था। इन अधिकारियों ने डेनवर बाजार में दीर्घकालिक अनुभव के साथ एक वरिष्ठ प्रबंधन टीम बनाई। कमजोरियां आंतरिक विशेषताएं हैं जो आपके संगठन की सफलता में बाधा डालती हैं। इनमें एक अप्रचलित संगठनात्मक संरचना शामिल हो सकती है जो इकाइयों में प्रभावी संगठन के लिए अनुमति नहीं देती है; संगठनात्मक-, इकाई-, व्यक्तिगत स्तर के उद्देश्यों का दुरुपयोग; कौशल के साथ एक प्रतिभा पूल जो अप्रचलित हो गया है, उद्योग में और प्रौद्योगिकी में परिवर्तन दिया है।

यहां आपके आंतरिक विश्लेषण के बारे में सोचने के लिए आवश्यक कारक हैं।

  • संगठनात्मक संरचना: उदाहरण के लिए, वर्तमान संरचना तेज और प्रभावी संचार के लिए अनुकूल है? संगठनात्मक संस्कृति: संगठनात्मक संस्कृति में संगठन के सदस्यों द्वारा अलिखित मानदंड और मूल्य शामिल हैं। उदाहरण के लिए, क्या वर्तमान संगठनात्मक संस्कृति मध्यम स्तर के प्रबंधकों की ओर से नवाचार और उद्यमशीलता के व्यवहार को प्रोत्साहित या बाधित करती है? क्या ऐसी संस्कृति है जिसमें नए विचारों और सुझावों को इस तर्क के साथ जल्दी से दबा दिया जाता है कि "यह पहले कभी नहीं किया गया है"? राजनीति: उदाहरण के लिए, क्या विभिन्न इकाइयाँ संसाधनों के लिए इस तरह प्रतिस्पर्धा कर रही हैं कि किसी भी प्रकार की क्रॉस-यूनिट सहयोग वास्तव में असंभव है? या क्रॉस-यूनिट परियोजनाओं में इकाइयां खुली और सहयोगी हैं? प्रक्रियाएं: उदाहरण के लिए, क्या आपूर्ति श्रृंखला ठीक से काम कर रही हैं? क्या सभी टच पॉइंट ग्राहकों के साथ ठीक से काम कर रहे हैं? क्या ग्राहक हमारे पास पहुँच सकते हैं जब उन्हें ज़रूरत होती है और जब वे करते हैं तो एक संतोषजनक प्रतिक्रिया प्राप्त करते हैं? आकार: उदाहरण के लिए, संगठन बहुत छोटा है या बहुत बड़ा है? क्या यह बहुत तेजी से बढ़ रहा है? क्या यह प्रभावी रूप से विकास (या डाउनसाइज़िंग) का प्रबंधन कर सकता है?

नीचे दी गई तालिका में बाहरी और आंतरिक रुझानों की एक सारांश सूची शामिल है, जिस पर विचार करने के लिए जब आप एक पर्यावरण विश्लेषण करते हैं।

अपने वर्तमान नियोक्ता के बारे में सोचें और इस तालिका पर एक नज़र डालें। इन महत्वपूर्ण बाहरी और आंतरिक मुद्दों में से प्रत्येक के संबंध में आपका संगठन कहां खड़ा है? बाहरी मुद्दों के बारे में, अवसरों और खतरों में से कुछ क्या हैं? आंतरिक मुद्दों के बारे में, कुछ ताकत और कमजोरियां क्या हैं?

अंतराल विश्लेषण कैसे करें

अब जब आप अपने संगठन के सामने वाले बाहरी और आंतरिक मुद्दों को जानते हैं, तो आप अंतराल विश्लेषण करने के लिए अवसरों, खतरों, ताकत और कमजोरियों के बारे में जानकारी का उपयोग कर सकते हैं।

अंतराल विश्लेषण के साथ, आप आंतरिक वातावरण के संबंध में बाहरी वातावरण को देखते हैं। अनिवार्य रूप से, आप बाहरी अवसरों और खतरों को आंतरिक शक्तियों और कमजोरियों के साथ जोड़ते हैं ताकि आप सीख सकें कि क्या आप प्रतिस्पर्धी स्थिति का सामना कर रहे हैं या नहीं, निम्न सूची में सबसे कम प्रतिस्पर्धी के रूप में रैंक किया गया है:

  • अवसर + ताकत = उत्तोलन। बाहरी और आंतरिक कारकों का सबसे अच्छा संयोजन तब होता है जब वातावरण में एक अवसर होता है और संगठन के भीतर एक मेल ताकत उस अवसर का लाभ उठाने के लिए होती है। ये स्पष्ट निर्देश हैं जो संगठन को आगे बढ़ाने चाहिए। अवसर + कमजोरी = बाधा। एक बाधा की स्थिति में, बाहरी अवसर मौजूद है; हालाँकि, बाहरी अवसर का लाभ उठाने के लिए आंतरिक स्थिति अनुकूल नहीं है। आईबीएम (पास के साइडबार को देखें) पर, यह स्थिति तब हो सकती थी जब आईबीएम में नेटवर्क से जुड़े उपकरणों और विशेष घटकों के लिए सॉफ्टवेयर और अन्य उत्पादों को विकसित करने की आंतरिक क्षमता नहीं थी। बाहरी अवसर अभी भी होगा, लेकिन, आंतरिक क्षमताओं को अनुपस्थित करते हुए, यह एक लाभप्रद व्यवसाय परिदृश्य में नहीं बदल जाएगा। खतरा + ताकत = कमजोरता। इस स्थिति में, बाहरी खतरा है, लेकिन आंतरिक शक्तियों की उपस्थिति के कारण इस खतरे को समाहित किया जा सकता है। अगर आईबीएम में ऐसा होता, तो कंपनी नई स्थिति का फायदा नहीं उठा पाती; फिर भी, मौजूदा शक्तियों ने आईबीएम को अन्य क्षेत्रों में काम करना जारी रखने की अनुमति दी होगी। खतरा + कमजोरी = समस्या। सबसे खराब स्थिति में, एक बाहरी खतरा और साथ में आंतरिक कमजोरी है। उदाहरण के लिए, 1 9 80 के दशक में, आईबीएम ने उभरते हुए माइक्रो कंप्यूटर बाजार (आज के व्यक्तिगत सिस्टम जिसमें डेस्कटॉप, लैपटॉप और नोटबुक शामिल हैं) की मांगों के अनुकूल होने से इनकार कर दिया। आईबीएम के पास व्यक्तिगत प्रणालियों के लिए ग्राहकों की जरूरतों को संबोधित करने की आंतरिक क्षमता नहीं थी, और इसके बजाय, अपनी आंतरिक ताकत: मेनफ्रेम कंप्यूटर पर ध्यान केंद्रित करना जारी रखा। 1990 के दशक की शुरुआत में आईबीएम का खराब प्रदर्शन इस समस्या की स्थिति का प्रत्यक्ष परिणाम था: बाहरी खतरा (व्यक्तिगत सिस्टम की बढ़ती मांग और मेनफ्रेम कंप्यूटरों की घटती मांग) को एक आंतरिक कमजोरी (मेनफ्रेम से आंतरिक फोकस को स्थानांतरित करने की क्षमता की कमी) के साथ मिला था व्यक्तिगत प्रणालियों और उपकरणों)।
  1. BusinessManagementEmployee विकास और प्रदर्शन प्रबंधन

हरमन एग्यूनिस द्वारा

कर्मचारी विकास एक प्रभावी प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली का एक घटक है। कर्मचारी के विकास को सफल बनाने के लिए, इसे कर्मचारी और प्रबंधक दोनों द्वारा दर्ज की गई एक संयुक्त गतिविधि होना चाहिए।

ऐसा करने के लिए, पहला कदम व्यक्तिगत विकास योजना बनाना है।

कर्मचारी विकास योजनाएं बनाएं

सबसे उपयोगी होने के लिए, व्यक्तिगत विकास के लिए निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर देना होगा:

  • मैं अगले वर्ष में लगातार कैसे सीख और विकसित कर सकता हूं? मैं भविष्य में बेहतर कैसे कर सकता हूं? मैं अतीत में आई प्रदर्शन समस्याओं से कैसे बच सकता हूँ? मैं अब कहां हूं और मैं अपने करियर की राह के हिसाब से कहां रहना चाहूंगा?

विकास योजनाओं को डिजाइन करने में उपयोग की जाने वाली जानकारी प्रदर्शन मूल्यांकन फॉर्म से आती है। मूल्यांकन किए गए प्रत्येक प्रदर्शन आयाम के आधार पर आप एक विकास योजना तैयार कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, यदि प्रदर्शन आयाम "संचार" को घटिया के रूप में दर्जा दिया गया है, तो यह क्षेत्र विकास योजना में शामिल किया जाएगा।

कर्मचारी विकास योजनाओं को लागू करना

कर्मचारी की विकास योजना के निर्माण और उसे पूरा करने में प्रत्यक्ष पर्यवेक्षक की महत्वपूर्ण भूमिका होती है।

कर्मचारी विकास प्रक्रिया में प्रत्यक्ष पर्यवेक्षक की महत्वपूर्ण भूमिका के कारण, पर्यवेक्षक के लिए यह भी एक अच्छा विचार है कि अपनी स्वयं की विकास योजना भी है। इससे पर्यवेक्षक को कर्मचारी के दृष्टिकोण से प्रक्रिया को समझने, संभावित बाधाओं और दर्द बिंदुओं का अनुमान लगाने और एक सहयोगी फैशन में एक योजना बनाने में मदद मिलेगी।

यदि आप एक प्रबंधक हैं, तो सुनिश्चित करें कि यदि आप अपने कर्मचारियों की विकास योजनाओं को प्रभावी ढंग से लागू करना चाहते हैं, तो आप निम्न कार्य करें:

  • बताएं कि आवश्यक प्रदर्शन स्तर तक पहुंचने के लिए कर्मचारी की क्या आवश्यकता है उपयुक्त विकास गतिविधियों का संदर्भ लें विकास के उद्देश्यों के बारे में समीक्षा करें और सुझाव दें विकास के उद्देश्य की उपलब्धि के लिए कर्मचारी की प्रगति की जाँच करें नियमित चेक-इन और सकारात्मक व्यवहारों को मजबूत करने के लिए अवसर प्रदान करें

सूचीबद्ध किए गए पाँचों सफल कारकों को लागू करने में सफल होने के लिए, पर्यवेक्षकों को अपने कर्मचारियों के विकास के उद्देश्यों को पूरा करने के लिए प्रेरित करने की आवश्यकता है। ऐसा होने के लिए, पर्यवेक्षकों को जवाबदेह ठहराया जाना चाहिए और अपने कर्मचारियों को विकसित करने में मदद करने के लिए अच्छा काम करने के लिए पुरस्कृत किया जाना चाहिए।

प्रदर्शन को परिभाषित और मापें

प्रदर्शन दो चीजों का एक संयोजन है:

  • व्यवहार और कार्य: एक कर्मचारी क्या करता है परिणाम और उत्पाद: एक कर्मचारी के व्यवहार के परिणाम

क्या आप तीर को आकृति में एक गोल गति बनाते हुए देखते हैं? इसका मतलब यह है कि व्यवहार और कार्य परिणामों और उत्पादों को प्रभावित करते हैं, और इसके विपरीत। उदाहरण के लिए, यदि कोई कर्मचारी महत्वपूर्ण ग्राहक प्रस्तुति (व्यवहार) की तैयारी में बहुत समय लगाता है, तो ग्राहक प्रसन्न होगा (परिणाम)। बदले में, यदि ग्राहक संतुष्ट (परिणाम) है, तो यह कर्मचारी को भविष्य (व्यवहार) में ग्राहक प्रस्तुतियों के लिए पर्याप्त समय आवंटित करने के लिए प्रेरित करेगा।

प्रदर्शन व्यवहार और कार्रवाई को जोड़ती है

व्यवहार के रूप में प्रदर्शन को मापें

व्यवहारों को मापने के लिए, आप पहले उन्हें दक्षताओं में विभाजित करते हैं। ये ज्ञान, कौशल और क्षमताओं (KSAs) के समूह हैं जो यह निर्धारित करने में महत्वपूर्ण हैं कि परिणाम कैसे प्राप्त किए जाएंगे। दक्षताओं के उदाहरण ग्राहक सेवा, लिखित या मौखिक संचार, रचनात्मक सोच और निर्भरता हैं।

योग्यताएं प्रत्यक्ष रूप से देखने योग्य नहीं हैं, इसलिए आपको प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों (KPI) पर भरोसा करना चाहिए, जो औसत दर्जे का व्यवहार है जो हमें बता रहा है कि योग्यता किस हद तक मौजूद है।

एक संकेतक एक व्यवहार है जिसे प्रदर्शित किया जाता है, तो यह दर्शाता है कि योग्यता मौजूद है।

एक ऑनलाइन पाठ्यक्रम पढ़ाने वाले प्रोफेसर के मामले को लें। एक महत्वपूर्ण योग्यता "संचार" है। इस योग्यता को "व्यवहारों के समुच्चय" के रूप में परिभाषित किया जाता है जो एक प्रोफेसर को सूचना देने में सक्षम बनाता है ताकि छात्र इसे प्राप्त कर सकें और इसे समझ सकें। "उदाहरण के लिए, KPI में से एक यह है कि क्या प्रोफेसर। समय और तारीखों के दौरान जानकारी देना। यही है, अगर प्रोफेसर निर्धारित तिथियों और समय के दौरान चैट रूम में मौजूद नहीं है, तो कोई संचार संभव नहीं है।

सक्षमता संचार का एक और व्यवहार संकेतक है कि क्या प्रोफेसर द्वारा प्रदान की गई प्रतिक्रियाएं छात्रों द्वारा पूछे गए प्रश्नों को संबोधित करती हैं या क्या उत्तर केवल पूछे गए प्रश्नों के लिए स्पर्शरेखा हैं।

परिणाम के रूप में प्रदर्शन को मापें

परिणामों को मापने के लिए, आपको पहले निम्नलिखित दो प्रश्नों के उत्तर देने होंगे:

  • प्रमुख जवाबदेही क्या हैं - विभिन्न क्षेत्रों में इस व्यक्ति के प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करने की उम्मीद है? प्रत्येक जवाबदेही के भीतर, अपेक्षित प्रदर्शन उद्देश्य क्या हैं - लक्ष्य जिन्हें प्राप्त किया जाना चाहिए?

मुख्य जवाबदेही एक नौकरी के व्यापक क्षेत्र हैं जिसके लिए कर्मचारी उत्पादन परिणामों के लिए जिम्मेदार है। उद्देश्य प्रत्येक जवाबदेही के लिए महत्वपूर्ण और औसत दर्जे के परिणामों के बयान हैं।

यदि आप लोगों को प्रबंधित करते हैं, तो आपको एक प्रदर्शन प्रबंधन नेता बनने की आवश्यकता है, जिसका अर्थ है कि आप कर्मचारियों का मार्गदर्शन करते हैं ताकि उनका प्रदर्शन आपकी इकाई और आपके संगठन के मिशन, दृष्टि, उद्देश्यों और रणनीतियों के साथ संरेखित हो।

एक प्रबंधक से एक प्रदर्शन प्रबंधन नेता बनने के लिए संक्रमण करने के लिए, आपको कुछ महत्वपूर्ण कौशल सीखना चाहिए।

एक प्रभावी कोच बनें

कोचिंग कर्मचारियों के प्रशिक्षण और विकास की कुंजी है। यह एक सहयोगी, चल रही प्रक्रिया है जिसमें प्रबंधक प्रत्यक्ष रिपोर्टों के साथ बातचीत करता है और उनके प्रदर्शन में सक्रिय भूमिका और रुचि लेता है।

अच्छे कोच तीन काम करते हैं: वे कर्मचारी व्यवहार को निर्देशित, प्रेरित और पुरस्कृत करते हैं।

हर दिन कोचिंग होती है। यह किसी भी प्रदर्शन को सुधारने और सुधारने में मदद करने के बारे में है जो अपेक्षाओं को पूरा नहीं करता है। लेकिन यह दीर्घकालिक प्रदर्शन के बारे में भी है और इसमें यह सुनिश्चित करना शामिल है कि प्रत्येक कर्मचारी की विकास योजना हासिल की जा रही है।

कोच होने के नाते एक सलाहकार के रूप में सेवा करने के लिए, और सफल होने के लिए कोचिंग के लिए, आपको एक सहायक संबंध स्थापित करना होगा।

क्या आप एक प्रभावी कोच बनना चाहते हैं? तो इन सफलता कारकों का पालन करें:

  • एक अच्छा कोचिंग संबंध स्थापित करें। काम करने के लिए कोचिंग के लिए, कोच और कर्मचारी के बीच विश्वास और सहयोगी होना चाहिए। आपको समझने के लिए सुनने की जरूरत है। आपको कर्मचारी के जूते में चलने की कोशिश करने और उसके दृष्टिकोण से नौकरी और संगठन को देखने की आवश्यकता है। आपको सहानुभूति और करुणा के साथ कोच करने की आवश्यकता है। इस तरह की अनुकंपा कोचिंग से कर्मचारी के साथ अच्छे संबंध विकसित करने में मदद मिलेगी। सुनिश्चित करें कि कर्मचारी परिवर्तन का स्रोत और निर्देशक है। आपको यह समझना चाहिए कि कर्मचारी परिवर्तन और आत्म-विकास का स्रोत है। तदनुसार, आपको कर्मचारी के एजेंडे, लक्ष्यों और दिशा को निर्धारित करने की सुविधा प्रदान करनी होगी।

कोचिंग का उद्देश्य कर्मचारी के व्यवहार को बदलना है और भविष्य में कर्मचारी क्या बेहतर करेगा इसके लिए एक दिशा निर्धारित करना है। यदि ड्राइवर की सीट पर कर्मचारी नहीं है तो इस प्रकार का परिवर्तन नहीं होगा।

  • सुनिश्चित करें कि आप समझते हैं कि कर्मचारी संपूर्ण और अद्वितीय है। आपको यह समझना चाहिए कि प्रत्येक कर्मचारी कई नौकरी-संबंधित और नौकरी-असंबद्ध पहचान (उदाहरण के लिए, कंप्यूटर नेटवर्क विशेषज्ञ, पिता, स्कीयर) और एक अद्वितीय व्यक्तिगत इतिहास के साथ एक विशिष्ट व्यक्ति है। आपको अपने कर्मचारियों की एक तस्वीर बनाने की कोशिश करनी चाहिए जो पूर्ण और समृद्ध हो ताकि वे अपने पूरे काम करने के लिए लाएं। यदि आप कर्मचारी के जीवन के बारे में जानते हैं और यह कर्मचारी को अपने जीवन और काम के अनुभवों को सार्थक तरीकों से जोड़ने में मदद कर सकता है तो यह फायदेमंद होगा। कर्मचारी की वृद्धि को सुगम बनाना। आपकी मुख्य भूमिका सुविधा में से एक है। आपको प्रक्रिया को निर्देशित करना होगा और एक विकासात्मक योजना की सामग्री के साथ मदद करनी चाहिए, लेकिन इन मुद्दों पर नियंत्रण नहीं रखना चाहिए। आपको अन्वेषण का एक दृष्टिकोण बनाए रखने की आवश्यकता है: कर्मचारियों की शक्तियों, संसाधनों और चुनौतियों के बारे में जागरूकता बढ़ाने में मदद करें। और आपको लक्ष्य सेटिंग को सुविधाजनक बनाने की आवश्यकता है।

आपको यह समझने की आवश्यकता है कि कोचिंग कर्मचारी के लिए कुछ नहीं किया गया है, लेकिन कर्मचारी के साथ किया जाता है।

प्रभावी प्रतिक्रिया दें

किसी कर्मचारी को उनके लक्ष्यों को प्राप्त करने की दिशा में उनकी प्रगति के बारे में प्रतिक्रिया देना कोचिंग प्रक्रिया का एक प्रमुख घटक है। प्रभावी प्रतिक्रिया एक वार्षिक कर्मचारी प्रदर्शन समीक्षा तक सीमित नहीं है।

फीडबैक में नौकरी के प्रदर्शन के सकारात्मक और नकारात्मक दोनों पहलुओं के बारे में जानकारी शामिल है और इससे कर्मचारियों को पता चलता है कि वे कितना अच्छा काम कर रहे हैं।

सकारात्मक प्रतिक्रिया

यद्यपि अधिकांश लोग अच्छे प्रदर्शन पर प्रतिक्रिया देने में बहुत अधिक सहज होते हैं, क्योंकि वे खराब प्रदर्शन पर होते हैं, आपको प्रशंसा करते समय सर्वोत्तम प्रथाओं का पालन करने की आवश्यकता होती है।

यहां कुछ सर्वोत्तम प्रथाएं हैं जिन्हें आपको लागू करना चाहिए:

  • सकारात्मक प्रतिक्रिया को ईमानदारी से दिया जाना चाहिए और केवल तभी दिया जाना चाहिए जब वह योग्य हो। यदि आप बार-बार प्रशंसा करते हैं और जब वह योग्य नहीं होता है, तो कर्मचारी यह नहीं देख पाते हैं कि दिशा में बदलाव की आवश्यकता है। सकारात्मक प्रतिक्रिया विशिष्ट व्यवहार या परिणामों के बारे में होनी चाहिए। आपको संदर्भ के भीतर प्रतिक्रिया देनी चाहिए ताकि कर्मचारियों को पता चले कि उन्हें भविष्य में दोहराने की क्या आवश्यकता है। सकारात्मक प्रतिक्रिया देने में, आपको अपना समय लेना चाहिए और प्रसन्नतापूर्वक कार्य करना चाहिए। सूचना के माध्यम से जल्दी मत करो। नकारात्मक की अनुपस्थिति का संदर्भ देकर सकारात्मक प्रतिक्रिया न दें। उदाहरण के लिए, "बुरा नहीं है" या "पिछली बार की तुलना में बेहतर" कहने से बचें, इसके बजाय, प्रशंसा को सकारात्मकता पर जोर देना चाहिए और उदाहरण के लिए, जैसे कि "मुझे पसंद है कि आपने ऐसा किया था" या "मैं प्रशंसा करता हूं कि आपने कैसे किया। "

सकारात्मक प्रतिक्रिया

रचनात्मक प्रतिक्रिया में जानकारी शामिल है कि प्रदर्शन उम्मीदों से कम हो गया है। इस प्रकार की प्रतिक्रिया को कभी-कभी "नकारात्मक प्रतिक्रिया" के रूप में संदर्भित किया जाता है, लेकिन मैं "रचनात्मक प्रतिक्रिया" का उपयोग करना पसंद करता हूं क्योंकि इस लेबल का अधिक सकारात्मक और भविष्य-उन्मुख अर्थ है।

रचनात्मक प्रतिक्रिया प्रदान करने का लक्ष्य कर्मचारियों को भविष्य में उनके प्रदर्शन को बेहतर बनाने में मदद करना है; उन्हें दंडित करना, शर्मिंदा करना या उनका पीछा करना नहीं है।

रचनात्मक प्रतिक्रिया देना आसान नहीं है। क्यों? प्रबंधक नकारात्मक प्रतिक्रिया से डरते हैं जैसे कि कर्मचारी रक्षात्मक हो जाते हैं और गुस्सा भी करते हैं। काम में हुई दोस्ती खराब हो सकती है।

रचनात्मक प्रतिक्रिया तब सबसे उपयोगी होती है जब प्रारंभिक कोचिंग चेतावनी संकेतों की पहचान करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाई है और प्रदर्शन समस्या अभी भी प्रबंधनीय है। रचनात्मक प्रतिक्रिया को सबसे अधिक स्वीकार किए जाने की संभावना है जब यह एक स्रोत द्वारा दिया जाता है जो सीधी बात का उपयोग करता है और सूक्ष्म दबाव नहीं और जब यह कठिन डेटा द्वारा समर्थित होता है।

प्रभावी समीक्षा बैठकों का संचालन करें

कर्मचारी के प्रदर्शन मूल्यांकन के विभिन्न पहलुओं की समीक्षा के लिए चर्चाएँ तीन महत्वपूर्ण उद्देश्य हैं:

  • ये चर्चाएँ कर्मचारियों को प्रदर्शन समस्याओं और उन्हें काबू करने के समाधान की पहचान करके उनके प्रदर्शन को बेहतर बनाने की अनुमति देती हैं। वे पर्यवेक्षक और कर्मचारी के बीच एक अच्छे संबंध बनाने में मदद करते हैं क्योंकि पर्यवेक्षक यह दर्शाता है कि वे कर्मचारी के चल रहे विकास और विकास की परवाह करते हैं और वे कर्मचारी को सुधारने में मदद करने के लिए समय सहित संसाधनों का निवेश करने के लिए तैयार हैं। प्रदर्शन प्रबंधन के नेता साक्षात्कार के रूप में समीक्षा चर्चा का उपयोग करते हैं। इंटरव्यू पर रहें यह पता लगाने पर ध्यान दें कि कर्मचारी संगठन में क्या रखता है और कर्मचारियों की व्यस्तता बढ़ाने और स्टार कलाकारों को बनाए रखने के लिए प्रबंधकों को रणनीति बनाने में मदद करता है।

सेट अप और अलग समीक्षा बैठकें

क्योंकि प्रदर्शन प्रबंधन के नेता इन विरोधाभासी भूमिकाओं को निभाते हैं, यह आमतौर पर प्रदर्शन से संबंधित विभिन्न बैठकों को अलग करने में मददगार होता है। बैठकों को अलग करना भी नकारात्मक आश्चर्य की संभावना को कम करता है। इसके अलावा, जब बैठकें अलग हो जाती हैं, तो भविष्य के कैरियर के विकास के बारे में चर्चा से पुरस्कार की चर्चा को अलग करना आसान होता है, जो कर्मचारियों को एक समय में प्रत्येक मुद्दे पर अपना पूरा ध्यान देने की अनुमति देता है।

प्रभावी कर्मचारी विकास एक वार्षिक प्रदर्शन मूल्यांकन पर निर्भर नहीं है; प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली में छह औपचारिक बैठकें शामिल हो सकती हैं। इनमें से प्रत्येक सत्र को विशिष्ट लक्ष्यों के साथ एक कार्य बैठक के रूप में देखा जाना चाहिए, जिसमें निम्नलिखित शामिल हैं:

  • सिस्टम उद्घाटन: सिस्टम कैसे काम करता है और कर्मचारी और पर्यवेक्षक पर आराम करने वाली आवश्यकताओं और जिम्मेदारियों की पहचान की चर्चा। इस चर्चा में स्व-मूल्यांकन की भूमिका और तारीखें शामिल हैं जब कर्मचारी और पर्यवेक्षक प्रदर्शन के मुद्दों पर चर्चा करने के लिए औपचारिक रूप से मिलेंगे।

यह बैठक नए कर्मचारियों के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण है, जिन्हें संगठन के सदस्य बनते ही प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली से परिचित कराया जाना चाहिए।

  • स्व-मूल्यांकन: इस बैठक में कर्मचारी का स्वयं का मूल्यांकन शामिल है। यह बैठक प्रकृति में सूचनात्मक है, और इस बिंदु पर, पर्यवेक्षक इस बात पर निर्णय नहीं लेता है कि कर्मचारी अपने स्वयं के प्रदर्शन को कैसे मानता है। यह बैठक कर्मचारी को समीक्षा अवधि के दौरान अपने स्वयं के प्रदर्शन को देखने का वर्णन करने का अवसर प्रदान करती है। यह सहायक होता है यदि उन्हें पर्यवेक्षक द्वारा बाद में भरे जाने के लिए समान कर्मचारी मूल्यांकन प्रपत्र दिया जाता है ताकि वे पर्यवेक्षक द्वारा उपयोग किए जाने वाले समान आयामों का उपयोग करके स्व-रेटिंग प्रदान कर सकें। शास्त्रीय प्रदर्शन की समीक्षा: इस बैठक के दौरान, आप कर्मचारी के प्रदर्शन पर चर्चा करते हैं, जिसमें पर्यवेक्षक और कर्मचारी दोनों का दृष्टिकोण शामिल है। अधिकांश प्रदर्शन प्रबंधन प्रणालियों में केवल इस प्रकार की बैठक शामिल होती है। प्रदर्शन पर चर्चा करने के लिए कोई अन्य औपचारिक बैठक आमतौर पर निर्धारित नहीं होती है। यह बैठक मुख्य रूप से अतीत-उन्मुख है और आमतौर पर भविष्य में कैसा प्रदर्शन होना चाहिए, इस पर ध्यान केंद्रित नहीं किया जाता है। मेरिट / वेतन समीक्षा: इस बैठक के दौरान, आप चर्चा करते हैं कि क्या, यदि कोई हो, तो मुआवजे में परिवर्तन अवधि के प्रदर्शन के परिणामस्वरूप होगा। प्रदर्शन की चर्चा से पुरस्कारों की चर्चा को अलग करना उपयोगी है ताकि कर्मचारी पहले प्रदर्शन पर ध्यान केंद्रित कर सके और फिर पुरस्कारों पर। हालांकि ये बैठकें अलग हैं, पर्यवेक्षकों को स्पष्ट रूप से कर्मचारी के प्रदर्शन के बीच की कड़ी को स्पष्ट करना चाहिए, पिछली बैठक में विस्तार से चर्चा की गई और दिए गए पुरस्कार।

यदि वे सीधे प्रदर्शन से नहीं जुड़े होते हैं, तो रिवार्ड्स अपना सही वजन नहीं ले सकते हैं।

  • विकासात्मक योजना: इस बैठक में, आप कर्मचारी की विकासात्मक आवश्यकताओं पर चर्चा करते हैं और क्या कदम उठाए जाएंगे ताकि निम्नलिखित अवधि के दौरान प्रदर्शन में सुधार हो सके। इस बैठक में यह जानकारी भी शामिल है कि किसी भी आवश्यक नए कौशल के विकास को सुविधाजनक बनाने के लिए कर्मचारी को किस प्रकार के संसाधन उपलब्ध कराए जाएंगे। उद्देश्य सेटिंग: इस बैठक में निम्नलिखित समीक्षा अवधि के संबंध में कर्मचारियों के लिए विकासात्मक लक्ष्य निर्धारित करना, व्यवहार और परिणाम-उन्मुख दोनों शामिल हैं। इस बिंदु पर, कर्मचारी को पिछली समीक्षा अवधि के दौरान उनके प्रदर्शन के बारे में बहुत स्पष्ट प्रतिक्रिया मिली है, जानता है कि पुरस्कार क्या आवंटित किया जाएगा (यदि कोई हो), विकासात्मक आवश्यकताओं और लक्ष्यों को समझता है, और किसी को प्राप्त करने की प्रक्रिया में मदद करने के लिए उपलब्ध संसाधनों के बारे में जानता है। आवश्यक कुशलता।

हालांकि छह प्रकार की बैठकें संभव हैं, सभी छह अलग-अलग बैठकों के रूप में नहीं होती हैं। उदाहरण के लिए, स्व-मूल्यांकन, शास्त्रीय प्रदर्शन की समीक्षा, योग्यता / वेतन समीक्षा, विकास योजना, और उद्देश्य सेटिंग बैठकें सभी एक छाता बैठक के दौरान हो सकती हैं, "प्रदर्शन समीक्षा बैठक" लेबल।

समीक्षा बैठकों के लिए इष्टतम अनुक्रम

विशिष्ट प्रकार की बैठक के बावजूद, प्रदर्शन प्रबंधन नेताओं को बैठक होने से पहले कई कदम उठाने चाहिए:

  1.  कर्मचारी को बैठक के उद्देश्य के बारे में सूचित करने और उसे इसके लिए तैयार करने में सक्षम बनाने के लिए कम से कम दो सप्ताह की अग्रिम सूचना दें।  बैठक के लिए पर्याप्त समय निकालें और बिना किसी रुकावट के निजी स्थान पर मिलने की व्यवस्था करें।

इन दो चरणों को लेने से एक स्पष्ट संदेश जाता है कि बैठक महत्वपूर्ण है और इसके परिणामस्वरूप, प्रदर्शन प्रबंधन महत्वपूर्ण है।

यदि कई बैठकों को "प्रदर्शन समीक्षा बैठक" लेबल में मिला दिया जाता है, तो इस तरह की बैठक के लिए घटनाओं का इष्टतम अनुक्रम निम्नलिखित है:

  1.  बैठक का उद्देश्य स्पष्ट करें।  आत्म-मूल्यांकन का संचालन करें।  प्रदर्शन डेटा साझा करें और औचित्य समझाएं।  विकास पर चर्चा।  कर्मचारी से संक्षेप में पूछें।  पुरस्कारों पर चर्चा करें।  अनुवर्ती बैठक पकड़ो।  अनुमोदन और अपील प्रक्रिया पर चर्चा करें।  अंतिम पुनरावृत्ति आचरण।

यदि आप एक शीर्ष कलाकार के साथ काम कर रहे हैं, तो इन प्रकार के प्रश्न पूछकर अंतिम साक्षात्कार बैठक के रूप में उपयोग करें:

  • क्या आपने कभी हमारी टीम छोड़ने के बारे में सोचा है? मैं आपका सबसे अच्छा समर्थन कैसे कर सकता हूं? आप यहां क्या सीखना चाहते हैं? आप यहां क्या सीख सकते हैं जो आपको हर दिन घर जाने पर अच्छा महसूस कराएगा?

यद्यपि साक्षात्कार में रहना यह सुनिश्चित नहीं करेगा कि एक स्टार कर्मचारी कभी भी स्थानांतरित नहीं होगा, वे उन कारकों की पहचान करने में बहुत उपयोगी हो सकते हैं जो टीम के सबसे प्रभावशाली योगदानकर्ताओं के लिए सबसे अधिक महत्वपूर्ण हैं।

नौकरी प्रदर्शन मूल्यांकन सत्र के बाद भी कैसे पालन करें देखें।